每家4S店都是一个独立经营实体，无论多大的集团想要盈利都是靠终端细胞造血的，因此做好终端管理都刻不容

　　缺人、缺好的管理者，谁都不能否认。当很多管理者觉得自己还不错的时候，个中滋味却只有投资人自己知道。

　　这其中，财务经理也是被抱怨最多的一个岗位，有好多投资人和店总抱怨财务经理不懂业务，只会做账，或者干脆就把财务经理当做账会计用。

　　对财务经理的要求，除了让其做账还能引导其按顺序关注如下几个要点，有效的办法能迅速让财务经理融入业务，缓解经营者淡淡的忧伤。做到了，就不存在不重视财务的说法，总抱怨有什么用呢？

　　4S店的提车任务与销售任务能被主机厂绑架，最为重要的一个工具就是“返利”；整车销售“直接毛利”（销售实际价格-进货标准成本）通常为负数，经销商只有通过获取“返利”才能在销售环节获得正数毛利或者勉强为零。

　　财务核算与业务经营存在差异，一般财务核算根据情况核算，而业务思考经营政策的时候是结合当期的返利政策，因此财务不把返利作为一个管理数据调整，就无法给总经理和销售经理提供相应的结果。

　　关于对返利的测算，你永远不能假设支付你钱的人替你算得十分准确，因此，财务必须通过政策或者制度约定：“共享厂家商务政策”、“定期（通常为一个经营月度）核对应获返利”、“定期同主机厂沟通返利获得情况”、“建立月度返利明细台账”、“建立回款跟进表”。

　　如果财务经理每月提供给总经理财务口径的经营结果，那么可以肯定的说，TA和总经理的沟通不在一个频道上，因为财务核算结果一定同总经理概念的经营结果有差异：

　　财务要和销售经理与总经理结合公司实际销售情况、库存和资金占用情况，策划出什么样的完美方案，拿到最大的返利才更有乐趣。关于这点我们一直认为财务的脑子比销售好得多，比总经理也强，在同等的已知条件下，财务思考的结果会好于销售和总经理。

　　衍生业务，精品、保险、、延保等等，除了新车投保率必须严防死守，其他指标做率的考核没有太多意义，比如：精品卖10块钱的东西也算是加装了，率满足了，但利润远远不够。

　　售前综合毛利率=（直接销售毛利+预估返利+装饰毛利+金融保险毛利+二手车毛利+延保毛利+毛利）/相应收入

　　这个指标告诉我们：每形成1万的收入，会带来多少毛利，通过这个指标会很直接的感受到收入的形成对利润的贡献，如果能分到车型里，总经理会更开心，他就知道每卖一台车得到的受益。

　　有这么个逻辑：公司管理，如果不需要努力就可以做到，公司不会用你，如果别人能做到你努力还做不到，还找一些理由，那公司就会找能做到人来做，而不是和你废话。

　　售后对标很容易，什么品牌单车产值达到什么程度、毛利率水平什么程度，按这个标准来做达到是基本要求超过才是实力。

　　财务来说只能制定一些指标，如单台成交的广宣费，然后严格控制，试图去介入灰色地带，没什么意义；

　　如差旅费、招待费，事前申请，都会有一套费用管理办法，核心就是：真实、有效、必要、节约的原则发生，另外，费用管控一定是刚性的，不讲道理的。

　　展厅销量占比、直接销售毛利率、销售毛利率（含返利）、销售综合毛利率、单车综合毛利、单车销售价格、单车广宣费用、单车财务费用。

　　单车产值、单车毛利、直接维修毛利率、维修毛利率（含返利）、服务吸收率、钣喷产值占比、工时收入占比。

　　装饰收入占比、装饰毛利率、单车新车装饰收入、单车售后装饰收入、单车新车装饰毛利、新车装饰率、新车投保率、续保率、单车新车保险毛利、消费信贷率、单车消费信贷毛利、新车延保率、二手车置换率、二手车毛利率、二手车单车毛利、单车保额、售后延保率、单车新车衍生收入、单车新车衍生毛利。

　　资产负债率、流动比率、速动比率、产权比率、应收账款周转率、固定资产周转率、存货周转率、费用利润率、净利润率、资产净利率、净资产收益率。返回搜狐，查看更多

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