资产负债表负债、M型社会、L型经济走势、K型消费分化、消费降级，这些概念词充斥了整个快消行业，此时企业更应该静下心分析，在纷杂的信息中抽丝剥茧发现规律，不被过往的经验所束缚，透过重重的迷雾，通过第一性原理，找到主要目的，回归本质思考，品牌商才有机会实现创新性增长。

　　快消行业发展的近几十年来，整个业态的变迁，从“产品为王到渠道为王再到用户为王”（未来很可能是“生态为王”），品牌商营销的主要矛盾中也一直在变。在现阶段，品牌商的营销务必“以用户为中心”，通过数字化能力，满足用户的核心需求，采用C2M的反向柔性制造，优化品牌商的市场决策！

　　如何满足用户的需求？关键是找到场景。过去的营销是以交易场景下“品牌驱动”购买，现在的营销是消费场景下“消费者痛点驱动”购买。当交易可以随时发生，发生的前提是建立在场景下的需求，当沟通和交易行为都基于消费场景下的痛点发生，所以，我们可以理解所有的营销，都必须要围绕场景展开，找到并为用户提供“焦糖布丁”（JTBD：Jobs To Be Done）。

　　用户的“焦糖布丁”在哪，也就是用户的痛点在哪?所有的用户痛点都隐藏在场景内，企业需要不停地找到“AHA时刻”还原场景，营销才有价值。如何找到？所有的“营销场景”都长在“渠道关系”和“货物流向”的交叉点上，而交易类的营销场景主要依托于渠道关系，费用类的营销场景则主要依托于货物流向。所以，品牌商只有通过数字化能力，将两类费用有效地投放在“渠道关系”和“货物流向”上，才能提升营销效率。

　　如今，场景是营销的第一性原理，通过场景解决增长问题，通过数字化解决效率问题，用营销数字化基于增长提升营销效率，是企业找到第二增长曲线的不二法门。

　　目前，企业的数字化，已经过了对单一部门，单一费用场景的数字化工具的尝试，比如品牌市场部从CP类费用出发的C端扫码发红包做会员营销，比如销售部从TP类费用出发做深分渠道的管理等等。但过了2023年有个非常的变化，经过前面几年的试错，企业对数字化的要求已经开始从单一场景的数字营销工具转向营销数字化系统整体建设。从米多服务过的3000家企业这几年逐步的深入实践，我们发现了企业在数字化落地过程中的几个典型问题：

　　①散装！前几年，部分企业对“营销数字化如何做”还没有产生清晰的认知，只能让各部门各自为政，从自己部门的立场出发进行数字化的试错建设，这样的结果肯定都是零散不系统的。刘春雄老师在7月还专门发表了一篇文章《》，有兴趣深入研究的可以去刘老师新营销公众号查阅。

　　②IT自建即落后！在大部分头部企业，数字化系统的建设基本属于IT部门，我们在和很多头部品牌高管沟通的时候他们都提出了一致的观点，IT系统建设论证和建设周期长，导致IT建成交付给业务部们在使用的时候普遍反馈提供的营销系统功能已经落后于市场现状，竞品的打法已经完成几个版本的迭代。

　　③管控而非赋能！在我们与青岛啤酒等企业落地N元换购项目时，跟很多大商和业务员做过调研，大商基本对品牌的数字化管理项目表现出无感和不配合。9月初，赵波总还专门在刘老师【bC一体化交流群】中分享了他跟大商的交流心得，得出的结论是“品牌数字化项目帮忙可以，别添乱”。而经销商业务员也是一堆苦水，每个业务员手机都装了10多个厂家APP，每到一个门店都要一个个APP打开登陆。并且大多数企业当前的渠道数字化系统都是基于IT系统管控思维去建设的。

　　比如，某品牌企业想用SFA系统拿经销商系统的数据，结果经销商出钱让软件服务商帮忙做了一个插件，造了一堆假数据给品牌。要知道经销商和终端都不属于企业的员工，上有管控政策下必有应付对策，管控的结果是品牌系统拿到了一堆无效的死数据。而且从米多系统服务的上百家企业跟SFA系统对接的真实数据，企业的终端系统中门店店主的手机号码等数据的准确率都不超过15%。因为米多系统是要给店老板发红包的，之前SFA系统是要管理店老板的，业务员为了避免麻烦直接就帮门店做了所有工作。但是如果是发红包，店老板还愿意让业务员代领吗？领红包直接就要用微信扫码领取，通过小程序即可直接获取店老板真实微信实名的手机号码和地理位置，这些数据才是真实有效的。不然每年终端变更率超过15%，靠管控得来的数据永远都不准确。如果数据都不准确，那么数字化洞察和赋能就成为了最大的笑话。

　　Why（目的）：一切都是为了增长，企业做营销数字化的目的就是为了寻找新的增长引擎。增长要从现有存量费用和存量业务出发，思考如何用数字化系统工程来提升营销效率，赋能销售增长。

　　What（核心）：寻找主要矛盾，既然是存量业务的增长，那么就要从传统企业最大销售的深分渠道入手。所以做好营销数字化优先从深分渠道数字化这个主要矛盾入手。

　　Who（谁做）：既然线下深分渠道是关键核心，那么营销数字化最关键用户就是负责线下业绩的业务部门，是F2B2b2C全链路的各个角色。而且还要考虑深分渠道全链路中的大B（经销商、业务员）和小b（终端、促销员）都不属于企业的员工，不止销售一个企业的产品，这也是深分渠道数字化的复杂性。这个特征就导致企业不能用传统IT数字化建设内控思维去做营销的数字化建设，要赋能而非管控，要以营销视野，增量思维去考虑营销数字化系统工程建设。

　　产品 （Product）：首先我们看看产品方面的数字化，这块在中国不管是软件还是硬件服务商都非常的成熟，技术都是世界领先的。产品的数字化我们可以通过成熟的一物一码五码合一技术来实现产品货物流向的数字化。

　　渠道（Place）：渠道关系的数字化建设核心关键是路由器连接而非管控，客户注意力在哪里品牌的连接触点就在哪里。要借用现有微信、企业微信、支付宝等成熟的基础设施来连接经销商和终端，而不是让他们逐一安装企业自己的APP。

　　价格（Price）：价格体系是品牌的生命线，今年很多白酒品牌都出现价格倒挂的现象。这是因为很多品牌的营销费用是按预售制度、按比例进行粗放发放导致的。业务部门为了业绩达成拼命让大商压货，一旦大商终端动销不力，库存压力大，为了清库存回流资金，窜货倒挂是必然的结果。所以合格的营销数字化系统要具备能将费用实现在线，按会计科目将费用放到在线的资金池，让各个业务部门按在线化的营销工具进行调用和发放。以费用作为指挥棒，让营销费用能精准、直接、及时的滴灌到b端和C端，让C端“活起来”，让b端“动起来”，让bC“联动起来”，反向驱动销售团队组织能力的变革，真正实现“让一线呼唤炮火”，最终打赢“班长的战争”，实现”厂商店一体化化控盘，全链路共享式分润“。

　　从4P的角度进行分析，企业的营销数字化建设是一套系统工程而非仅仅只是促销工具，它涉及到产品生产、渠道赋能、费用和管控即推广场景数字化，也涉及到企业生产、仓储、物流、销售、品牌推广等部门的有机整体联动，这就决定了企业做好营销数字化必须是一把手工程，需要从上至下、从内由外实现一切业务数字化的还原，而这要有全新的营销数字化新基建系统来支撑。

　　从为了能进行营销数字化系统整体有机的联动，企业需要一套营销数字化系统来支撑整个营销数字化体系的落地。那么什么样的营销数字化系统才是企业所需要的新引擎的新基建呢？从以上的分析和以往客户试错经验，我总结了营销数字化系统选型要考虑的四个核心因素：

　　①支撑货物流向数字化是基础：产品是品牌能简单便捷连接客户，实现推广场景数字化的最好最有用的连接触点。

　　②要能实现渠道关系的实时连接：在线能重复实时连接是关键，企业要的是能连接触达到的“活”帐号而不是躺在系统里面的一堆死数据。千万不要想着让客户安装客户端，连接需要简单有效。。

　　③要能满足营销多变性要求：要赋能业务，让业务心甘情愿地把数字化工具当成业绩达成的核武器，而不是累赘。因为市场营销是多变的，这就要求你选择的系统能快速支撑营销的多变性，能具备低代码快速响应能力。

　　④系统设计的出发点要是“分润”思维而非“管理”思维：要从费用出发，一切以“营销费用”作为指挥棒，让渠道主动参与而不是被动配合。要能实现所有费用按会计科目在线化拆解成一个一个资金池，让所有在线化还原的业务场景能实时高效透明的实现资金调用。

　　基于以上特征，企业想要做好营销数字化，需要有一套能以客户为中心，以营销费用为指挥棒，能围绕4P核心业务能力实现数字化的EBC平台（Enterprise Business Capacity）。

　　这个系统要能实现全渠道（Place）用户的在线便捷连接和产品（Product）全货物流向数字化管控；能以营销费用为指挥棒将产品从生产到消费者购买使用全生命周期中涉及的所有业务营销（promotion）场景进行数字化还原，实现厂商店一体化控盘（Price），全链路共享式分润。最终以数据洞察反向赋能业务增长。这就是企业营销数字化新系统平台所具备的总体结构。

　　我们从中可以发现一切的营销场景都是长在渠道关系和货物流向的交叉点上，所以营销数字化系统需要具备两个基础设施建设：

　　基础设施一：渠道路由器。能以客户为中。

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