这需要从短期战术角度、中期流程角度和长期战略角度，用结构化的思维，做整体思考设计。例如，从盈利提升的角度，我们可以做出如下的运营管理框架。

　　为了避免陷入苛求细节的内卷，或是被职能结构的窠臼束缚。我们可以先使用一个九宫格框架，对运营工作的类型做一个分类，这样就可以在“重要”，“紧急”，“危险性”，“严重性”中，做好处理的优先级划分。

　　我们以销售部来分析，作为盈利达成的直接部门，销售部需要达成整车销售，装具销售，金融保险和二手车的各项指标。在主机厂各项水平业务持续增加任务量和渗透率的时候，常常会有单项业务表现出色，公司整体盘子没有多赚钱的情况。这是因为出现了内部利润转移的现象。

　　从战术角度出发，解决这一问题的方法，是从结果指标上，做销量、装具、保险、金融等业务的数据整合，用统一的统计口径和整车综合差价，来衡量各项业务的盈利情况。

　　同时，销售部经常根据销售漏斗的测算，向市场部提出弥补集客缺口的要求，进而引发部门间PK。考虑到经济大环境、品牌车型大小年等因素，对于市场部的工作开展，可以从销售贡献率的角度，进行考核。例如，通过综合分析本地区人口和GDP的变化，结合本品牌市场占有率和地域销售贡献率，可以衡量在本店营销辐射范围内，市场部的工作效果。

　　在高增长的业绩挂帅时代，各种流程制度都让步于销量和产值。在潮水退去之后，好多主管经理发现，以前的会议管理、现场管理和绩效管理方法，都不太管用。有的店，继续使用老方法得过且过；有的店，从网上搜集各种表单工具；有的店，导入新的运营模式探索磨合。

　　从流程角度来看，现场运营的品质，就是向客户提供的销售和售后服务的品质，不只是要看工具是否先进，是否精细，而是要看是否适合。

　　有很多管理者和投资人都在抱怨，随着导入更多技术、更多数据、更多战略，参加更多培训和交流，甚至进行更多的组织架构重组，带来的是更多问责推诿，以及更多的资金和资源的浪费。

　　例如，市场营销活动，常常给人感觉自嗨。各种渠道的具体投放效果如何，下次需要做哪些调整呢？线上的垂媒运营和自媒体运营，投入同样的资金，是买会员买流量？还是买设备造主播？

　　这需要通过对于市场活动和广宣推广的分析报告，来做对比评价。随着后台分析工具的日益强大，以前那种“我知道有一半广告费浪费了，但我不知道是哪一半？”的情况，会大为减少。

　　举个例子，同样是说车直播引流，谁来讲好呢，内训师？销售精英？网销美女？不用拍脑门，后台看一下直播数据就好。

　　与此同时，一些顽固存在的弱项问题，要通过现场调研访谈，摆脱单独KPI视角，从工作流、信息流和动线角度出发，设计更合理的解决方案。

　　具体这些服务做的怎么样呢？如果按照主机厂提供的神秘访客标准，那是很容易做到高分的。可是换个角度想，主机厂的神秘客标准，只是对流程质量的最低要求。法律网红罗翔说过，“如果一个人标榜自己遵纪守法，这个人完全可能是人渣。“ 想想是不是这样的道理？

　　经销商的客户服务质量，还要有内部神秘客户调研，来做检核监督。从客户的主观感受、各项MOT项目、各个环节触点的体验出发，这里不是考核一线人员个人，而是考核部门的流程质量。

　　有时候，日积月累的流程和层出不穷的系统，让流程给客户的感受是“繁琐”、“浪费时间”，给员工的感受是“重复工作”。这就需要从内部的审批、信息传递和客户管理系统的使用场景出发，做好相应的分析，做好相应的操作人员使用感受调研。尤其各店自行采购的系统，要注意这类情况。

　　一方面，主机厂的销售和售后满意度分数，涉及经销商的返利和年度评优，各店都非常重视。在做数据分析时，不只要看数据的环比、同比变化，也要结合店内的流程来分析，是“小概率的偶发”还是“结构性的必然”。

　　另一方面，经销商辐射区域内的客户口碑，关系到这个品牌的长期生存，要注意“破窗效应”。客户能发声的各个渠道，不只是垂媒论坛，还有抖音、快手、头条、懂车帝、小红书、视频号等平台，对于正面内容可以助推扩散，对于负面内容和客户投诉，要及时应对。在信息流加持传播的时代，诸如“奔驰车盖女神”事件，对于公关应对流程的响应速度，提出了更高的要求。

　　对于重人力运营的汽车经销商来说，在绩效表现上不尽如人意的员工和主管经理，如何处理就涉及到长期战略目标的达成。

　　大家翻翻自己的朋友圈，是不是有很多优秀的销售顾问，转行去做房产中介、保险代理乃至于餐饮创业，是不是有很多主管经理的微信头像，在各个品牌之间不停切换。

　　培养一个合格的一线人员，培养一个合格的主管经理，都需要投入时间和资源，以及潜在的机会成本。当他们无法达成绩效目标时，除了使用各种负激励考核和对赌协议之外，定期的绩效沟通、员工约谈和干部述职，也是不错的选择。

　　日常的管理工作，大多是围绕各项KPI指标来开展。以销售部为例，展厅管理的KPI中，关于邀约到店率和跟进频次，与网销DCC管理的KPI有很大不同，甚至是网销DCC内部电销员和直销员也有区别。这需要有一个统一的管理口径，做数据整合分析。

　　好多店内，客户管理的数据入口在前台，前台的业务能力和职级，决定着数据的准确性。不管是市场部来管理，还是销售部来管理，当前台接待休班时，数据都可能会严重失真。为了做好这类数据的整合，也需要相应的人员支持，比如，客休区服务员和前台互相轮换。

　　垂媒网站和自媒体账号的管理，也同样要注意数据整合。不同的平台，有不同的分发规则和算法，相应的维护和内容发布，也要有不同的考核点。

　　另外，从效能提升角度出发，做好人均效能、工位效能月度分析，可以配合KPI考核，充分发挥平衡积分卡的作用。

　　在人员方面，在想要开直营店、卫星店时，感觉店内的人力储备不足。今年疫情带来的生育小高峰，让好多“女人能顶半边天”的店里人手捉襟见肘。内部人员调动，困难重重，离职去其他店，反而成为职场进阶的捷径。

　　在客户方面，售后回厂持续下降，新车销量一旦下滑，隔年售后表现更差。开店十几年，能贡献产值的基盘保客都是三年内的。

　　各部门的数据资源，大多是由不同的系统和不同的excel表格来管理运营，这导致了店内资源整合的“孤岛效应”。

　　从大局观角度出发，做好各个部门的人员匹配、人员胜任评估和员工满意度分析，是人才顺利流动的前提。在客户资源方面，保客流失分析原因报告和车友会运营报告双管齐下，通过提升客户粘性，来保持基盘保客的回厂惯性。

　　汽车经销商的好多业务关口，在合规运营方面，都存在着一些灰色地带，以及监管不到位的地方。有个关于水平业务的段子，“二手车业务总是不赚钱，但是二手车评估师每月拿着2千的底薪，总是买房换车”。当然，销售经理、服务经理带着团队自主创业，开新店的故事也是多有耳闻，启动资金哪里来的，客户资源哪里来的？

　　我们参考历史上的“锦衣卫”，可以建立神秘员工调研制度，这不同于形同虚设的“意见箱”，这是对于各部门负责人“藩镇割据化”的防范。当然，建立店内的运营管理委员会，通过积极沟通，减少财务、法务等运营风险，也是很重要的。

　　大部分店的销售和售后负责人，对于报表和数字敏感度较差，需要虚心听取财务的意见，才能根据主机厂的商务政策和本店资金情况，做出更优决策。

　　再好的品牌，每年也有经营不善倒闭的经销商；无论什么样的大环境，总有一部分经销商能保持团队稳定，盈利提升。用好结构化的分析方法，选择正确的角度，持续改善业务、流程和管理。

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