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　　总结的基本任务，是呈现上半年的经营结果，并监督经营过程。因此，最初级的总结和分析，就是把收入和成本的报表搬出来，通常包含三部分：

　　看起来数据挺多的，其实大部分都是从财务日常的报表里复制黏贴过去的。搬来搬去的结果，就是数据看似很全面，也很复杂，却给人非常无力的感觉。

　　因为，都是结果指标，无法解释造成这个结果的原因。比如，某某滞销车型的库存增多，售后维修的事故车理赔款账期延长，导致财务的现金少了。

　　以上的都只是表象，需要在年中总结里，做进一步解释：为什么某款车的库存会增多？是CALL车计划定得不合理，还是销售一线遭遇问题?

　　这些问题，都无法在数据中找到原因。只靠汇报性的结果数据，就只能归结到：“要提升销量”，“要增加集客”，“要降低成本”之类。归根到底，纯粹财务口径的总结分析，是跳过了具体的业务过程，只能看到结果数字。

　　对于经营现状，要想分析得更深入，首先需从销售和售后的业务角度。销售的收入是怎么来的，售后的成本是怎么来的，对营业收入来源、运营成本构成做解析。

　　以整车销售为例，现在通常用“人货场”模型，有着固定的商业逻辑。我们可以进一步业务模型，更细致地了解收入来源。

　　比如，展厅里零售，所需的成本很多。通常有：展厅运营成本、试乘试驾成本、销售人员成本等一系列成本。数字营销的成本看似相对较少，主要是网销办公室和直播短视频的内容制作成本，殊不知不管是垂媒平台的年费，还是线上流量购买，都需要持续投入。

　　另外，成本部分除了看成本结构，还看分析维度。比如，不同销售区域、不同销售渠道、不同车型的销售收入和成本不同，按照上牌区域、销售渠道、强弱产品线等作为分析维度，做对比分析。

　　有些渠道二网看似不需要增加成本，就能辅助消化库存，实际上卖了一些热销的车源，折算下来成本反而更大。

　　是因为懂车帝、易车、汽车之家的费用都在上升？还是我们的邀约管理方式不合理？或是我们的媒体运营人员不行？如果依然解释不了，那就要构建合理的分析逻辑，进行深度分析。

　　有时候汽车经销商面对的问题，是不可抗拒的外部问题，自己哐哐打鸡血也没用的。比如，比亚迪的电动车销售的再猛，想想当年比亚迪燃油车的经销商。

　　中级年中经营分析，核心就是要分清楚，到底是内部还是外部因素，其对经销商的经营结果有多大的影响，然后给到经营决策支持。

　　销售和售后的负责人，总是在业绩好的时候，归因于自己的勤奋能干，在业绩差的时候归因于“大环境不好”、“团队执行力差”。想避免这类主观的归因，就要把每个问题的具体情况、发生逻辑、数据指标搞清楚，“以理服人”避免陷入甩锅。

　　外部因素是需要优先剔除的。不管是限行和牌税减免类政策，还是区域经销商的网点变化，销售人员素质下降，新能源汽车技术升级等，都要有具体的事实证据和数据。

　　更多情况下，外部因素对于经销商的影响，没有那么夸张，这就要聚焦到内部因素。从公司内部角度分析，需要搞清楚，每个动作的实施，对业务指标有什么影响，以及如何改变业务指标。

　　有些是有直接的提升作用，有些则是间接提升的作用，有些干脆没什么明显的作用。因此，梳理内部因素的作用，是很关键的。

　　例如，要想提升整车销量，根据销售漏斗测算，通过开通新的销售渠道，增加获客是一个方法。很多店就开始搞轰轰烈烈的新媒体集客，店总带队搞短视频和直播，市场经理买粉买量，还特意招募了擦边女主播。一通操作下来，吸粉全是LSP，正经客户没有几个。回头分析才发现，目标客户群体是土建类包工头，本地房地产市场长跪不起，土老板垫资弄得就快跑婚庆了，暂时购买力不足。

　　其实，从改装角度入手，做好客户喜好的发掘，有些店为喜爱露营的人群定制改装车，从增加产品线的角度，就可以打开局面。

　　需要注意的是，在内部因素评估上，要注意评估的完整性和全面性。比如，售后保养做促销活动，可能有短期的回厂台次拉动效果，但也会透支未来的回厂维修机会。需要持续跟踪一段时间，关注真实结果，跳出“寅吃卯粮”怪圈。

　　再比如，弄一个上门试驾服务，预计是能提高销售转化率。结果上了之后，发现试驾所需的时间成本和人员成本大大增加，影响到展厅的试驾服务。

　　做经营分析时，围绕一个重点议题，主要就是考核“整体增量”。在剔除了正常经营走势的情况下，关注新增的效果。汽车经销商的业务活动较多，很多种活动一起做的时候，互相之间存在交叉重叠，相互影响结果和过程指标的统计口径，需要深入分析才能捋清楚。

　　汽车经销商的每项经营活动，都会产生成本，同时，不是每项经营活动都能产生收益。根据上半年的数据总结，就需要做通盘的考虑：

　　这里就不是简单的1+1=2的思路，而是需要全局思考。举个历史上的段子，叫做“恐后代称唐家卖马粪”。这里的每个字、每个词、每句话，都是高段位经营分析的精髓。

　　唐高宗、武则天年间，大内官员裴舒建议把皇宫内产生的马粪集中出售，一年能卖二十万贯。不管卖不卖，皇宫中的那堆马粪始终都在。之前没有列入内府非税收项目，多年来应该是被众多宫人私自瓜分了。

　　年中总结时，在工作中发现了业务漏洞，提出了合法合规解决方案。问题是，这就够了吗？作为高层领导，一句担心后人耻笑我们的皇帝卖屎捞钱，就不进行了。

　　同样道理，不管是二网开拓、关键客户维护、售后旧件废机油处理，哪怕是外拓集客和加班邀约的餐补发放，都是涉及人心、人性和制度的权衡。

　　要知道，经销商的日常经营，业务不仅仅是业务，技术不仅仅是技术，还涉及资源和利益分配，涉及部门稳定以及平衡。某店为了促进商用车型的销售，计划招募一个渠道经理，在人员到位之后，销售经理要求前三个月的试用期底薪减半，导致渠道经理跑路。看似是新员工的待遇问题，实际是销售经理担心二网渠道分流业绩。

　　纵观负分、初级、中级、高级的年中总结和经营分析，绝不是仅靠分析拍脑门就能完成的。要有财务数据，要有过程指标，要有分类维度，要有业务假设，更要有总结和反馈，还要有具体问题的具体分析。

　　当然，我们车行都是跟着庄家一起赚钱的。目前拉动经济主要依靠楼市和车市，大家一起努力，下半年大有可为。

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